Cómo los lobistas corporativos se apoderaron de la democracia estadounidense

                                   Artículo escrito por  Lee Drutman*  y publicado en la revista estadounidense THE ATLANTIC el 20/4/2015.

No siempre las empresas tuvieron tanto poder en Washington D.C. pero en la actualidad algo está desequilibrado en la capital de los EEUU. Las corporaciones gastan ahora alrededor de 2.600 millones de dólares al año en gastos registrados de lobby, más de los 2.000 millones aprox. que se gastan en financiar la Cámara de Representantes (1.180 m $) y el Senado (860 m $). Es una brecha que se ha ido ampliando desde que los lobbies empresariales comenzaron a sobrepasar regularmente el presupuesto combinado de ambas Instituciones a principios de los años 2000.

Hoy en día, las mayores empresas tienen más de 100 agencias de lobby que las representan, lo que les permiten estar en todas partes y en todo momento. Actualmente, por cada dólar gastado en lobbies por sindicatos y grupos de interés público juntos, las grandes corporaciones y sus asociaciones  gastan 34 dólares. De las 100 organizaciones que gastan más en hacer lobby,  95 representan consistentemente a los negocios. Y la calidad auto-reforzante de los grupos de presión corporativos ha venido a superar cada vez más a todas las otras fuerzas potencialmente compensatorias.

Tendríamos que volver a la conocida Edad Dorada para encontrar a las grandes empresas en una posición política tan dominante en la política estadounidense. Si bien es cierto que incluso en los años 1950 y 1960 más pluralistas, la representación política se inclinaba hacia los acomodados, el lobismo estaba casi equilibrado conforme a los estándares actuales. Los sindicatos eran mucho más importantes; y los grupos de interés público de los años sesenta eran actores mucho más significativos. Y antes de los años setenta, muy pocas compañías tenían sus propios agentes de lobby en Washington. En la medida en que las empresas hacían lobby en los años cincuenta y sesenta (normalmente a través de asociaciones), sus gestiones eran torpes e ineficaces. "Cuando nos fijamos en el lobby típico", concluyen tres destacados científicos políticos en su estudio de 1963, titulado American Business and Public Policy, "encontramos que sus oportunidades de maniobra son muy limitadas, su personal mediocre y su problema típico no es la influencia en el voto del Congreso sino en encontrar  clientes y contribuyentes que le permitieran ante todo sobrevivir."

Las cosas son bastante diferentes hoy en día. En los últimos 40 años, la evolución del cabildeo de los negocios desde una fuerza reactiva escasa a otra omnipresente y cada vez más proactiva es una de las transformaciones más importantes de la política estadounidense. Examinar la historia de esta transformación revela que no hay un nivel "normal" de lobby empresarial en la democracia estadounidense. Más bien, el lobismo empresarial se ha ido reforzando con el tiempo, y su calidad auto-reforzante ha venido a superar cada vez más a todas las otras fuerzas potencialmente compensatorias. También ha cambiado fundamentalmente cómo las corporaciones interactúan con el gobierno, de modo que en lugar de tratar de mantener al gobierno fuera de su negocio (como hicieron durante mucho tiempo), las empresas ahora están incorporando cada vez más al gobierno como un socio, mirando a ver lo que el país puede hacer por ellos.

Si nuestra máquina del tiempo nos colocara de nuevo en 1971, encontraríamos a un destacado abogado corporativo escribiendo seriamente que, "como cada ejecutivo empresarial sabe, pocos elementos de la sociedad americana tienen hoy tan poca influencia en el gobierno como el hombre de negocios americano, Incluso los millones de accionistas corporativos. Si uno duda de esto, que adopte el papel de "lobista" para defender el punto de vista empresarial ante los comités del Congreso." Ese abogado pronto se convertiría en el Juez de la Corte Suprema de Justicia, Lewis F. Powell Jr., cuyo ahora célebre "Memorándum Powell" es una reveladora percepción de la frustración que sentían muchos líderes empresariales a principios de los años setenta. El Congreso había producido un montón de regulaciones en los años sesenta, impulsado por una nueva oleada de grupos de interés público. Las grandes corporaciones se habían marginado en gran medida  sin saber qué hacer.

En 1972, en un contexto de crecientes costes del cumplimiento de la legislación, ralentizando el crecimiento económico y el aumento de los salarios, una comunidad de presidentes ejecutivos y consejeros delegados formó la Business Roundtable (Mesa Redonda de Empresas), una organización dedicada explícitamente a cultivar la influencia política. El presidente ejecutivo de Alcoa, John Harper, uno de los fundadores de la misma, dijo en ese momento: "Creo que todos reconocemos que ha llegado el momento en que debemos dejar de hablar de ello y  ocuparnos de hacer algo al respecto".

Esta sensación de una amenaza existencial motivó a las empresas líderes a participar en una actividad política seria. Muchos comenzaron por contratar a sus primeros lobistas. Y empezaron a ganar. Se cargaron una importante reforma de la legislación laboral, derogaron la reglamentación, redujeron sus impuestos y ayudaron a movilizar a la opinión pública en favor de una menor intervención del gobierno en la economía.

A principios de la década de 1980, los líderes corporativos estaban "ronroneando" (como lo describió una encuesta de Harris de 1982). Las empresas podrían haber declarado la victoria y haberse ido a casa, ahorrando así los costos del compromiso político. En vez de eso, se mantuvieron atentos. Muchos profundizaron sus compromisos con la política. Después de todo, ahora tenían agentes lobistas para ayudarles a ver todo lo que estaba en juego en Washington, y de todas las maneras para mantenerse políticamente activos que podrían ayudar a sus negocios.

Esos grupos de presión continuaron gastando durante la década de 1980 enseñando a las empresas sobre la importancia del compromiso político. Pero les llevaría tiempo para que se convencieran completamente. Como me dijo un lobista de empresa que entrevisté para mi nuevo libro, The Business of America Is Lobbying (El negocio de América es el Lobismo), "cuando empecé [en 1983], la gente realmente no entendía los asuntos del gobierno. Cuestionaban por qué necesitaban una oficina en Washington, ¿qué hace una oficina en Washington? Creo que lo veían como un mal necesario. Todos nuestros competidores tenían oficinas en Washington, así que necesitábamos tener una presencia allí y era algo que teníamos que hacer. "

Para hacer la venta, las agencias de lobby tuvieron que ir en contra de la noción tan arraigada en los consejos de administración de que la política era un mal necesario que había que evitar a ser posible. Para lograr que las empresas invirtieran plenamente en política, los lobistas tuvieron que convencer a las empresas de que Washington podría ser un centro de beneficio. Tuvieron que convencerlos de que el lobismo no era únicamente mantener alejado al gobierno, sino que también podría consistir en atraer cerca al gobierno.

Como me dijo un lobista (en 2007): "Hace 25 años... era "mantener el gobierno fuera de nuestro negocio, queremos hacer lo que queramos ", y gradualmente eso cambió a "cómo podemos hacer al gobierno de nuestro socio". "Pasó de    "dejarnos solos" al " trabajar juntos en esto". Otro lobista corporativo recordaba que "cuando empezaron, [la gerencia] pensaba que las relaciones gubernamentales consistía en algo más. Pensaban que era gestionar crisis de relaciones públicas, atender encuestas ...Mi jefe me dijo que les había enseñado a hacer cosas que no sabían que se pudieran hacer".

A medida que las empresas se volvieron más activas políticamente y más adaptadas hacia finales de los años ochenta y los noventa, sus grupos de presión se volvieron más visionarios desde el punto de vista político. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas se habían opuesto durante mucho tiempo a la idea de que el gobierno agregara un beneficio de medicamentos recetados a Medicare (Seguridad Social), con la teoría de que esto daría poder de negociación gubernamental a través de las compras al por mayor, reduciendo así los beneficios de la industria farmacéutica. Pero en algún momento alrededor del año 2000, los grupos de presión de la industria idearon la audaz idea de proponer y apoyar lo que se convirtió en Medicare Part D, un beneficio de medicamentos recetados, pero que prohibía explícitamente la compra al por mayor, que representaba un beneficio estimado de 205.000 millones $ para las empresas en un período de 10 años.

Lo que hace que hoy sea tan diferente de los años setenta es que ahora las corporaciones disponen  de recursos para jugar simultáneamente a la ofensiva y a la defensa en casi cualquier asunto de máxima prioridad. Cuando examiné a los grupos de presión corporativa sobre las razones por las que sus compañías mantenían una oficina en Washington, la razón principal era "proteger a la compañía contra los cambios en la política del gobierno". En una escala de uno a siete, los lobistas clasificaban esa razón en el 6,2 de promedio; pero detrás, muy cerca, en el 5,7, situaban la "necesidad de mejorar la capacidad de competir buscando cambios favorables en la política gubernamental".

Aunque invertir la historia es obviamente imposible, hay que valorar cuánto han cambiado las cosas. Y hay maneras de recuperar el equilibrio: una mayor inversión en el gobierno, especialmente en el Congreso, daría a los principales representantes políticos recursos para contratar y disponer de personal más experimentado y experto, reduciendo su dependencia de los agentes lobistas. Además, las organizaciones que abogan por posiciones menos dotadas de recursos podrían recabar más apoyos. Si la historia enseña algo, es que el mundo no necesita aparecer como lo hace hoy.-

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                      * Lee Drutman es autor del libro The Business of America Is Lobbying: How Corporations Became Politicized and Politics Became More Corporate. Artículo traducido por jhv.